當一些重要相關方的需求存在沖突的時候，你會怎么做？當致力于為某一相關方提供最大化價值的軸向柱塞泵運行戰略卻明顯地降低了另一相關方的效果的價值，你又會怎么辦？
通常，同時滿足各相關方的利益是不可能的。從這個意義上說，一定程度上以各相關方的重要性排序為基礎作出決策是非常艱難的。更好的做法就是把戰略性服務愿景所包含的各種因素在理性的基礎上進行排序。
當弗朗西斯·赫塞爾本還是美國女童子軍的執行隊長時，她常說，每一個柱塞泵組織都要了緦自己組織的顧客是誰以及其顧客需要什么。在女童子軍里，她喜歡說，″慈善捐贈者不是顧客，志愿者也不是顧客。顧客就是每一個女童子軍隊員，我們要努力幫助她們每一個人充分實現自己的潛能。″這就為該組織確立了使命。后來，她使用簡單但最具說服力的語言反復提醒組織中的其他成員，在她的領導任期內，這個組織就是″關注使命的、以價值為基礎的（就像女童子軍承諾和規則中所描述的那樣）、以人口統計學為驅動力的（來指導確保實現以成員和員工多樣性為重要目標的組織改革）″。
柱塞泵企業家不僅要作出艱難的選擇，而且要進行有效的溝通。他們還要找到同時滿足各相關方的資源分配方法，并找到平衡效果與工作量的其他方法。
例如，由于缺乏資助或者需要將大部分資金投入到產生立竿見影的效果中去，許多非營利組織很少會關注提供服務的體系——信息體系、物質設施、地點以及其他方面。通常，服務提供體系并不支持或補充運行戰略或者服務理念。志愿者和員工一樣都被迫穿上非營利的″苦衣″。而更糟的是，顧客認為他們只應得到二手的、二等的支持體系。這種不足常常被員工當成榮譽徽章戴上，而在捐贈者、顧客和其他人眼中就是在演苦情戲。
軸向柱塞泵企業家的戰略工具是提升企業型非營利組織績效織之一，它位于一個具有世界級設計水平的建筑內，有著優雅舒適的空間環境以及給人深刻印象的戶外噴泉。這座建筑就像一塊綠洲，位于1968年城內社會運動之后重建的原本平凡無奇的輕工業區的中間。潛在的捐贈者、員工以及參加這個協會項目的有不良行為傾向的高中生一起享受著美味大餐，這些大餐來自同一大樓內的姐妹組織畢德威培訓中心的主廚。那么，為什么要有噴泉呢？威廉·斯特里克蘭德是這兩個組織的執行主任，也是世界級的社會企業家。他敏銳地指出，對于那些經歷不豐富的人來說，建筑和美食對于創造一種卓越和高期望的文化有著特別的重要性，項目的參與者被期待在項目當中實現這種卓越和高期望、，在他們離開這個項目的時候也會隨時帶走這種文化。建筑、美食和其他可見的卓越的明證也是非常有效的籌資機制。最后，這也與員工們的戰略性服務愿景有關。威廉·斯特里克蘭德只是簡單地說：″我們也有一個噴泉，那是因為我們想要一個噴泉。″沒有一個捐贈者抱怨此事。
如果說曼徹斯特手工藝術家協會的服務提供體系中的噴泉和其他要素是孤立存在的，那么，它的愿景就可能無法實現。相反，該柱塞泵協會服務提供體系中的卓越是以高標準、細致測查、以效果為基礎的工作量，以及高端的顧客、員工和捐贈者等為補充和支撐的。在戰略性服務愿景中融入噴射器各相關方的參 |
